‘A Groundforce é insustentável’
O receio é de Fernando Melo, administrador-delegado da Groundforce que em entrevista revela o estado do handler da TAP e as dificuldades que a empresa enfrenta Na Groundforce está em curso um plano de desenvolvimento sustentado, com o objectivo de limpar erros do passado. Em 2008 a empresa obteve 36 milhões de euros de… Continue reading ‘A Groundforce é insustentável’
Joana Barros
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O receio é de Fernando Melo, administrador-delegado da Groundforce que em entrevista revela o estado do handler da TAP e as dificuldades que a empresa enfrenta
Na Groundforce está em curso um plano de desenvolvimento sustentado, com o objectivo de limpar erros do passado. Em 2008 a empresa obteve 36 milhões de euros de prejuízo e em 2009 quer fixar o número em 17 milhões. Ao Publituris, Fernando Melo, administrador-delegado, diz que o handler está estrangulado pelo acordo de empresa e que tem colaboradores a mais. Daí que esteja em cima da mesa um plano para dispensar vários funcionários. O pior cenário é mesmo no aeroporto de Faro onde “tudo pode acontecer”.
As falências das companhias têm afectado as vossas contas?
O que mais afecta a nossa actividade é a diminuição do número de voos, mesmo das companhias existentes. Em termos de companhias que faliram este ano, o seu impacto na Groundforce foi muito residual. O nosso grande cliente é a TAP, que aumentou o número de passageiros e movimentos.
Mas qual o seu impacto?
É mesmo muito residual. Duas empresas que trabalhavam connosco, e que faliram, tinham um movimento por dia. Nem sequer chega a um por cento.
Como é que vão conseguir passar dos 36 milhões de euros negativos em 2008 para a meta dos 17 milhões de euros em 2009?
Nesses 36 milhões de prejuízo existem muitas coisas do passado, que foram regularizadas pela contabilidade desta nova gestão, que é feita pela TAP. Ainda se encontraram algumas surpresas da anterior gestão. Eu diria que o estrutural da empresa em 2008 andou nos 20 a 22 milhões de euros. O que estamos a projectar é uma redução para 17 milhões em 2009.
E conseguem limpar os erros do passado?
A Groundforce tem dois projectos distintos. Um de desenvolvimento sustentado, que passa pelo que fizemos quando entrámos com esta nova gestão, que foi criar um relatório mensal e indicadores. A melhoria da nossa eficiência operacional passa pela certificação ISO 9001:2000, pela certificação ISAGO (que vamos obter em Março) e pela certificação Investors in People.
Temos melhorado significativamente os nossos indicadores de qualidade de serviço, nomeadamente a pontualidade da TAP: Novembro/Dezembro de 2008 comparado com 2007 melhorou 20 por cento. Foi um feito enorme. Por outro lado, a bagagem – o chamado left behind – melhorou significativamente. Estamos com rácios pouco acima dos 20, que nos coloca também nas médias europeias. Existe um grande foco na aposta da qualidade. É a área onde a empresa não pode poupar dinheiro.
Estamos também a apostar na formação. Está em curso uma acção para 1200 pessoas. Todas as pessoas que estão em contacto com os clientes estão a ter uma formação intensiva em customer experience, voice of the customer. Também decorre uma acção de liderança para chefias intermédias.
Outro tema é o problema estrutural que a empresa tem, com um acordo de empresa celebrado há muitos anos, que está desajustado à realidade e à competitividade. Este acordo foi feito numa altura em que havia o monopólio do handling, tem origem ainda na empresa TAP. Por exemplo, não é aceitável que uma pessoa que comece a trabalhar às 06h30, que é a altura de pico da operação, às 07h00 vá tomar o pequeno-almoço. Isto é ridículo, caricato, mas ainda há quem defenda que deve existir.
Também é inaceitável que, o aumento médio da massa salarial das pessoas seja de sete por cento ao ano. É impossível uma empresa, em que 73 por cento dos seus custos são com o pessoal. Para isso tínhamos de aumentar os nossos clientes sete por cento e eles não aceitam. Quando a massa salarial da Groundforce, em termos unitários, é 40 por cento acima do seu concorrente, que é a Portway, existe aqui um problema estrutural grave que tem de passar pela revisão imediata do acordo de empresa, cujo processo com os sindicatos já foi iniciado.
Também existe um processo de gestão da mudança, que passa por uma mudança cultural. Se perguntarmos às pessoas na organização o que é que é importante e se a resposta for “insultar os administradores, criar um clima de conflitualidade, enviar comunicados a insultar tudo e todos, achar que as pessoas não devem ser avaliadas, todos trabalham bem e que são todos iguais”, esta é a cultura da empresa. No dia em que tivermos a capacidade de transformar a empresa, de perguntarmos a qualquer pessoa da operação o que é importante, e a resposta for: é o cliente/passageiro. Aí a empresa deu um salto fundamental para uma melhoria do desenvolvimento sustentado.
Sente que está a remar contra a maré?
Sinto que já há sinais positivos na empresa. É evidente que não se chega a uma empresa e não se muda uma cultura de 30 anos. Isto é uma empresa com algum cariz familiar, é como se fosse uma família. Por outro lado, existe uma cultura muito forte onde as pessoas que trabalham aqui não trabalharam em mais lado nenhum na vida. Não conhecem outras realidades e isso ainda incute uma cultura muito forte e muito fechada. A minha missão será lutar pela gestão da empresa e explicar que não há salvadores da pátria. Eu não sou o salvador da pátria. Por isso quando apresentámos o plano operativo e o plano sustentado para os cem quadros topo, que depois foram fazer reuniões em todas as escalas, eu não estive presente, porque é a equipa de directores que tem de apresentar o plano. É um trabalho profundo de transformação, onde todos trabalham para um bem comum. Isso tem de acontecer e utilizo todos os meios para o comunicar. É evidente que o ambiente é adverso: Saem comunicados da comissão de trabalhadores a insultar tudo e todos, é instigado um clima de conflito. É muito complicado quando as pessoas ganham acima do mercado, ganham-se salários exorbitantes.
Reduções de pessoal: Como podem resolver o problema dos salários elevados?
O que a empresa tem andado a dizer – e que faz parte do plano sustentado para resolver o problema estrutural – é: vamos parar, não vamos mexer nos salários das pessoas, não vamos é agravar de ano para ano. Por outro lado, vamos flexibilizar o trabalho e quem que entra às 06h30 não vai tomar o pequeno-almoço às 07h00, porque se o fizer temos de pôr lá outra pessoa. Vamos adaptar-nos à competitividade que este mercado tem. E é evidente que temos de reduzir o número de pessoas que cá trabalham. Temos de melhorar a produtividade e manter as condições que as pessoas que cá estão efectivas têm. Mas têm de todos contribuir para isto. Porque os estudos de produtividade que temos ficam muito aquém do nível europeu.
São esperados despedimentos?
Temos algum trabalho temporário nas alturas de pico. Penso que haverá, se chegarmos a acordo. Teremos de eliminar o trabalho temporário que temos. Existe um processo de negociação em curso amigável com 200 pessoas, que são pessoas que já não produzem o que deviam. Temos de resolver o problema da empresa com o prejuízo de se nada for feito esta empresa não poder continuar. Esta empresa, actualmente, é insustentável.
Quantas pessoas empregam actualmente e quantas querem dispensar?
Temos cerca de 2700. Mas se tirar os contratados a prazo, trabalho temporário e estas 200 pessoas com quem estamos a negociar, podemos reduzir 100, 200 ou 300 pessoas em toda a estrutura e flexibilizarmo-nos para não termos de pagar horas extraordinárias. Nós pagamos os três dias de baixa, o absentismo é elevadíssimo. Se renegociarmos bem o acordo de empresa, o absentismo vai ter que baixar, vamos ter mais produtividade e não vamos ter de pagar horas extra porque haverá mais pessoas a trabalhar. Não é só diminuir pessoal, há uma série de custos que a empresa tem que e que podemos reduzir se o trabalho for mais flexível. Isto é fundamental para o desenvolvimento sustentado da empresa. Não é possível uma empresa facturar 128 milhões de euros, ter 36 milhões de euros de prejuízo, ou seja 28 por cento de margem negativa, e alguém pensar que isto vai continuar assim. Não pode continuar.
Acusações à concorrência
Recentemente acusou a Portway de dumping, no entanto, vocês têm um prejuízo de 36 milhões de euros e a Portway tem um prejuízo de um milhão de euros…
O regulador tem de intervir de uma forma eficaz, que não o fez até à data. O meu raciocínio é muito claro: A Groundforce tem 36 milhões negativos, mas reconhece um problema estrutural que tem. É diferente de uma empresa completamente limpa sem um problema estrutural. Se a Portway é uma empresa recente, sem um problema estrutural e está a dar prejuízo, algo de errado provavelmente está a ser feito. É mais provável que esteja a fazer dumping do que a Groundforce. Algo de errado existe na Portway. E como é que é possível existirem duas empresas, uma que é detida cem por cento pelo Estado e outra que é detida 50 por cento pelo Estado, que dão prejuízo?
Há alguma previsão para os três bancos (Big, Banif e Banco Invest) com capital na Groundforce venderem a sua parte?
O que existe é uma proposta em que a Groundforce tem de encontrar um outro investidor para comprar estes 51 por cento. Agora, investidores, com 36 milhões de euros de prejuízo, onde é que eles estão? Existe aqui um problema grave e que tem de ser resolvido a devido tempo.
Mas há algum prazo para encontrarem investidor?
Esse assunto está a ser tratado pelo accionista. Essa parte não me compete responder.
Qual a escala menos rentável?
O Porto é ligeiramente positivo, Funchal está break-even e temos um problema gravíssimo em Faro, onde vamos ter oito milhões de prejuízo este ano, para uma facturação de nove milhões. Actualmente em Faro temos 380 pessoas e hoje [5 Fevereiro] deve ter havido dez voos para Faro. Mas também já fizemos propostas aos trabalhadores de Faro, para flexibilizar o trabalho. Disseram que não. O código do trabalho prevê que uma pessoa que trabalhe num feriado pode não lhe pagar o dia a 200 por cento e dar mais uma folga. Como tínhamos muita gente disponível, propusemos essa medida só para os feriados de Inverno, onde iriamos poupar 400 mil euros. Os sindicatos não deixaram que isso acontecesse.
Qual é a solução para Faro?
Em Faro tudo pode acontecer. A única situação que existe neste momento é as pessoas não acreditarem que as coisas podem acontecer. A minha missão é ser transparente e alertar: Há decisões que quando se tomarem, se algum dia se tomarem, depois já não se pode voltar atrás.
Mas a Groundforce pode deixar de estar em Faro?
Uma empresa que factura nove milhões [de euros] numa escala e perde oito milhões não tem de fazer alguma coisa sob pena de os gestores serem acusados de má gestão? Alguma coisa tem de acontecer.
E o Funchal não representa um problema?
Não, nós temos é um problema global. Quando digo break-even refiro-me a custos locais. Também temos uma estrutura central que tem custos. No seu todo, a empresa é muito negativa. E quando digo que Faro perde oito milhões por ano é na sua actividade local. Depois temos de imputar às escalas os custos informáticos, de gestão de recursos humanos, de gestão de contabilidade. É evidente que quando há uma distribuição dos custos centrais nenhuma escala pode ser positiva.
Qual é a vossa quota de mercado tendo em conta só a TAP?
A TAP tem 45 por cento, companhias assistidas 22 por cento, e a Portway deve ter 30 e tal por cento. No global temos uns 66 por cento.
Que quota esperam atingir no próximo ano?
Estamos a perspectivar manter a mesma quota de mercado.
Receia que a TAP venha a fazer self handling?
Essa questão tem de colocá-la à TAP. Mas uma empresa que perde 36 milhões de euros em 2008 e que este ano vai perder 17 milhões, qualquer pessoa lúcida tem de ter receios de tudo.
Como espera ver a Groundforce daqui a uns anos?
A empresa tomará o rumo que as duas mil e tal pessoas que cá trabalham acharem que deve tomar. Neste momento a empresa está na mão das pessoas, mas elas ainda não perceberam isso.
Um estudo encomendado por vocês ao Observatório Nacional de Recursos Humanos concluiu que a maioria dos colaboradores achava que a empresa não tem um futuro sólido, não tinha condições de higiene e segurança no trabalho e não recomendariam a empresa a um amigo, entre outras conclusões. Como justifica isto?
Este questionário foi uma pedra fundamental para percebermos as pessoas. Isto faz parte do nosso projecto Investors in People que se baseia nas pessoas trabalharem por objectivos, serem avaliadas, da empresa criar ambiente para as pessoas se sentirem bem, formar as pessoas e para ter processos de melhoria continua.
Este questionário – que foi divulgado para toda a empresa – teve 82 por cento de respostas, o que é representativo e significativo do que as pessoas pensam. Por um lado ficámos satisfeitos porque isto traduz aquilo que achávamos que era o clima na empresa e outra boa notícia é que nos vai permitir desenvolver um plano de acção com as pessoas que disseram que estava mal.
Os resultados deste questionário tiveram várias linhas. A primeira, as pessoas acham-se todas muito produtivas, que o seu trabalho é fundamental, que trabalham todas bem. Tem a ver com a cultura enraizada que existe aqui dentro. Por outro lado acham que os administradores não prestam, que não há condições de trabalho, embora também tenham dito que sabem que ganham acima do mercado. Também dizem que não querem sair daqui e que não querem recomendar a empresa a um amigo. Estas respostas são muito claras, mas isso tem a ver com a cultura da empresa e nós temos de enfrentá-la e dizer “isto não pode ser assim”.
Existem convicções infiltradas de que deve-se insultar os administradores e os directores e as pessoas trabalham todas bem, não podem ser culpadas de nada. É este o estado das coisas. É esta a cultura que existe aqui dentro e que está traduzida nos resultados. Agora vamos pegar no inquérito de satisfação – que tem algumas coisas positivas -, vamos junto as pessoas, fazer um plano de acção, e depois vamos dizer “disseram que era preciso fazer isto, nósfizemos”.
Qual o feedback da TAP?
O cliente TAP está satisfeito com a melhoria da qualidade do serviço. Foi introduzida uma gestão de rigor na Groundforce com esta nova administração. Tirando essas forças extremistas que existem dentro da organização, na generalidade, as pessoas reconhecem que existe uma gestão de rigor. E é nisto que temos de acreditar: Trabalhar pela positiva de uma forma construtiva para levar a empresa para a frente e não desistir. Já tive a oportunidade de dizer: venho de um mundo completamente diferente, de uma multinacional [TNT], não venho provar nada, tenho é de trabalhar e vou trabalhar todos os dias com as mesmas convicções, com a mesma transparência e o mesmo rigor. Dou tudo o que tenho para dar. Não me vou assustar, não me vão amedrontar. Não vou abandonar o barco. Acredito que o barco não se vai afundar, mas se o barco afundar eu hei-de ser o último a sair. É o único conforto que posso dar às pessoas que cá trabalham.
A nova edição do jornal Publituris faz capa com uma entrevista ao presidente da Entidade Regional de Turismo do Alentejo e Ribatejo, José Santos, que faz um balanço dos primeiros meses do atual mandato e perspectiva o futuro das duas regiões.
